Чему учит хороший тренинг персонала?

В последнее время все большую популярность приобретают так называемые тренинги управление персоналом. Почему «так называемые»? Ответ прост – что вкладывается в понятие «тренинг управление персоналом», «тренинг менеджмент персонала», «тренинг персонала»? Для какого персонала, какие навыки тренировать? Каковы цели компаний, посылающих своих коллег на тренинги? Ведь под названием «персонал» понимается огромное количество должностей, ролей, зон ответственности.

Так что обычно хочет компания, вкладывая средства в тренинг «Менеджмент персонала»? Ну, конечно же, заметного роста прибыли. Безусловно, на данный вопрос заказчики тренингов могут ответить очень дипломатично, рассказывая о мотивации команды, вложении в интеллектуальную собственность, повышение ответственности сотрудников и прочие благородные цели. Но мотивация нужна для чего-то, равно как и сплоченная команда. А интеллектуальная собственность, как и так называемый good will во всем цивилизованном, экономически развитом, мире являются одной из составляющих частей капитализации компании.

Так что же надо для развития и качественного улучшения финансового положения фирмы? Ответ – большая прибыль и меньшие издержки. Что или кто все это обеспечивает? Люди.  И сколько бы средств не было вложено в изменение брэнда,  улучшение качества предлагаемого продукта, всевозможные маркетинговые упражнения, все это чай с лимоном для лечения перелома ноги.

Приведу очень яркий и своевременный пример – СберБанк России не так давно объявил о ребрэндинге.  Были упомянуты и колоссальные средства, брошенные на это святое для любой уважающей себя корпорации дело.  Возбужденное этой новостью телевидение нас периодически информировало об изменениях в логотипе Банка, о том, что многие доп.офисы теперь работают без обеденного перерыва, о прекрасной возможности оплачивать практически все через терминалы, о новых формах интернет-платежей и многое, многое другое прекрасное и светлое. Все это сопровождалось рекламой, которая особенно в Рождественские дни поражала своей странностью. Наверное многие запомнили симпатичную сотрудницу банка, которая дарит рождественскую свечу... нет, не простому клиенту, а Деду Морозу! Вымышленному персонажу, который, по всей видимости, олицетворяет всех пожилых клиентов банка. Иначе сию задумку объяснить сложно. Зайдя в ближайшее отделение Банка, я была готова удивиться. И удивилась. Удивилась прежней грубостью персонала, скрытого за старообразными окошками, удивилась огромной очереди, состоящей из наших несчастных пенсионеров, для которых трогательно приготовлено 4 стульчика. А очередь скопилась потому, что работают только два окна из пяти, остальные – на обеденном перерыве. И сотрудникам обновленного банка совершенно наплевать на клиентов, которым трудно стоять, трудно дышать в тесном помещении. Самое интересное, что в это самое время отделение посетили два проверяющих, видимо из головного офиса, и, видимо, их задача была посмотреть, как обслуживают клиентов сотрудники их родного банка. Они и посмотрели. Из-за бронированного окошка, не задав ни одного вопроса людям из очереди о качестве услуг.

Вот здесь-то и надо было задуматься руководству об обучении своих сотрудников. И об обучении конкретном – например, отправить сотрудников фронт-офиса на тренинг «Управление эмоциями» (тренинг эмоций для сотрудников, обслуживающих за день большое количество людей, может быть даже наиболее актуален) или на обучающие занятия «Работа с клиентами», «Работа с возражениями», «Эффективные переговоры» и т.п. Причем начать обучение надо было до изменения цветов в логотипе. А иначе весь ребрендинг остался формальным сухим мероприятием, совершенно не направленным на людей.  Да и персонал, судя по всему, не очень понимает, для чего компания изменяет облик.

Так что тренинг персонала должен быть многомодульными и включать в себя такие разделы, как переговоры, продажи, мотивация, работа с трудными клиентами, общение по телефону, деловой этикет, управление эмоциями и многое другое.

А начинаться любой тренинг управления персоналом должен с оценки персонала в части готовности к изменениям, готовности и желания работать на качественно новом, более высоком уровне. И если тест выявляет, что сотрудники не могут, не хотят и не будут, тогда уже надо выяснять причины стагнации или демотивации, и, уже исходя из выявленного, определять дальнейшую стратегию обучения, а, порой, и лечения.
 

Марфа Иванова, тренинговый центр AlterEgo